Comment on redresse une marque de prêt-à-porter qui a perdu 75% de son CA en ligne

Une marque de robes, panier moyen autour de 350€. Il y a deux ans elle faisait 600 000€ de CA en ligne. L'année dernière, 150 000€. Une chute de 75%. Quand t'arrives sur un dossier comme ça, le premier réflexe de tout le monde c'est de dire "il faut relancer l'acquisition". C'est presque jamais la bonne réponse.

Je vais te raconter comment on regarde ce genre de situation, ce qu'on a trouvé en creusant, et les chantiers qu'on a priorisés. Parce qu'une marque qui dévisse comme ça, c'est rarement un seul problème, c'est tout qui lâche en même temps.

Avant de parler budget, tu regardes où ça saigne vraiment

La première erreur quand une marque perd 75% de son chiffre, c'est de partir direct sur les campagnes. "On a baissé, donc on remet de l'ad." Non. L'acquisition tout seul ne fait pas de miracle. Ça peut expliquer une partie de la baisse, jamais la totalité.

Dans ce cas précis, quand on a creusé, les causes étaient internes avant tout. Des problèmes avec les équipes. Et surtout, beaucoup de ruptures de stock. Quand t'es en rupture, t'as mécaniquement zéro vente sur le produit. Tu peux mettre tout l'argent que tu veux en ad, si la robe est pas dispo, le trafic arrive sur une fiche vide et repart. C'est aussi bête que ça.

Du coup la première question est toujours la même. Il faut savoir si ça coince sur le trafic, sur le panier moyen ou sur la conversion. Tant que t'as pas répondu à ça, tu navigues à l'aveugle. Et dans 80% des cas, la réponse est dans tes chiffres, pas dans ton feeling. C'est pour ça qu'un audit eCommerce commence toujours par le P&L avant de toucher aux campagnes.

Ici, une intervenante externe a été mise sur le dossier il y a six mois, trois jours par semaine. Son job, stabiliser la boîte avant de penser croissance.

Le diagnostic chiffré, c'est là que tout se joue

Quand on a regardé les KPI, le truc qui saute aux yeux c'est le taux de conversion. Entre 0,25% et 0,5%. Pour une marque de robes avec un panier moyen de 350€, c'est très faible. Beaucoup trop faible.

L'objectif qu'on vise, c'est 0,9% minimum. Et c'est totalement atteignable vu le prix moyen. Une cliente qui met 350€ dans une robe, elle est qualifiée, elle sait ce qu'elle cherche. Si elle convertit à 0,3%, c'est qu'il y a un frein quelque part sur le parcours ou sur l'offre.

Le trafic lui est stable, en légère croissance. Mais pas assez qualifié. C'est important de faire la nuance. T'as du monde qui arrive, mais c'est pas forcément les bonnes personnes, ou elles arrivent sur des pages qui vendent pas. Augmenter le trafic sans régler la conversion, tu payes juste plus cher pour les mêmes ventes.

Un truc va bien dans l'histoire, le repeat. Les clientes qui achètent une robe rachètent facilement. Ça veut dire que le produit est bon et que la fidélité est là. Quand la rétention tient, t'as une base saine pour reconstruire. Le problème est en haut du funnel et sur le produit dispo. Le produit est bon, c'est pas lui le problème.

Trois freins et un atout, donc : conversion au sol, trafic peu qualifié, stock qui saigne, mais une base de clientes fidèles.

Tant que t'as pas ce tableau sous les yeux, tu peux pas prioriser. Avec ce tableau, les chantiers deviennent évidents.

Les chantiers, dans l'ordre

Remettre l'équipe d'aplomb

Avant de parler acquisition ou CRM, il faut une équipe qui tourne. Aujourd'hui la structure c'est une personne junior sur l'eCom, quatre à cinq jours par semaine. Débrouillarde, curieuse, mais qui a jamais bossé dans le digital. Une personne à la création de contenu qui gère la newsletter et les réseaux. Une personne à l'admin. Et Emma, la fondatrice, sur la collection et la production.

C'est une petite équipe. C'est pas un problème en soi, beaucoup de marques tournent avec ça. Le sujet c'est de bien répartir les rôles et de monter la junior en compétence sur le digital, parce que c'est elle qui tient la boutique au quotidien. Une restructuration de l'équipe a été lancée, et c'est le genre de chose qui met du temps mais qui conditionne tout le reste.

Tuer les ruptures de stock

Le chantier le plus bête de la liste. C'est aussi celui qui rapporte le plus vite. Chaque robe en rupture, c'est du chiffre que tu perds sans même le voir. Remettre de la dispo sur les modèles qui marchent, ça paie direct. Rien de malin là-dedans, juste de la rigueur sur le stock et les délais de prod.

Remettre l'offre d'aplomb

Là c'est le vrai sujet de fond, et j'y reviens juste après.

Le résultat de ces six mois de remise en ordre, c'est +50% de croissance. C'est bien, c'est encourageant. Mais faut être honnête, on est encore très loin des niveaux historiques. Passer de 150K à 225K, c'est un redémarrage, pas un redressement terminé. La suite se joue sur l'offre et sur la conversion.

Arrêter de courir après le calendrier mode

Et là il y a une vraie décision à prendre.

La marque fonctionnait comme un acteur mode classique. Une grosse collection en septembre, une grosse en mars, calquées sur le calendrier du secteur. Le problème de ce modèle, c'est que tu mises tout sur la nouveauté. Et quand les chiffres sont pas bons sur les nouveautés, t'es obligé de faire des promos tout le temps pour écouler. Et à force de promos pour écouler, tu bouffes ta marge mois après mois.

La bascule à faire, c'est de passer d'un modèle de collection à un modèle de marque. Concrètement, tu construis un socle de permanents, de basiques, d'intemporels. Des robes qui se vendent toute l'année, qui sont toujours dispo, et que tu peux pousser en continu sans dépendre d'un lancement.

Par-dessus ce socle, tu drives l'excitation avec quelques petits lancements. De nouveaux prints, de nouveaux modèles, tous les deux mois. Plus légers, plus fréquents. Ça entretient la nouveauté sans mettre tout le business en dépendance d'une grosse collection deux fois par an.

Autre effet, sur l'acquisition. L'erreur classique, c'est de communiquer sur les nouveautés auprès de gens qui connaissent pas la marque. Pour quelqu'un qui a jamais entendu parler de toi, lui balancer une nouveauté, ça parle pas. En acquisition pure, tu communiques sur tes best-sellers, les modèles qui ont déjà fait leurs preuves. La nouveauté, tu la pousses en retargeting et en newsletter, sur des gens qui te connaissent déjà et qui ont envie de voir ce que tu sors.

C'est exactement comme ça qu'on fait des mois à +50 ou +60% de croissance en full price sur d'autres marques. Tu communiques sur ce qui vend, tu gardes la nouveauté pour ceux qui sont déjà dans ta base.

La conversion et le CRM

Une fois le stock réglé et l'offre repensée, le gros chantier c'est la conversion. Passer de 0,3% à 0,9%, sur ce trafic, ça triple le chiffre sans dépenser un euro de plus en ad. C'est là que je mettrais l'énergie.

Concrètement, les fiches produit, le contenu, les photos. En eCommerce, une cliente juge sur la photo avant tout. Elle n'a pas la robe en main, elle a une image sur un écran. Si la photo est pas bonne, le produit a beau être excellent, ça convertit pas. Le checkout, les traductions si tu vends à l'international, la page panier. Tout le parcours qui fait qu'une cliente qualifiée à 350€ finit sa commande ou abandonne.

Ensuite le CRM, parce que le repeat est déjà bon. Une base de clientes fidèles qui rachètent, ça vaut cher. Tu les travailles en newsletter, tu leur montres les nouveautés en avant-première, tu les fais revenir sans repayer de l'acquisition à chaque fois. Le canal digital et le CRM, c'est le vrai moteur de la reconquête quand la base est saine.

Ce qui est logique vu le stade de la marque, c'est de pas plaquer une stratégie de scale alors qu'on sort tout juste du rouge. La stratégie qui te fait redémarrer, tu la jetteras quand tu viseras les 10M. Les deux n'ont rien à voir.

Où en est le dossier aujourd'hui

Six mois après, on est à +50%, 225K projetés sur l'année. La junior monte en compétence sur le digital, les ruptures sont de moins en moins fréquentes, et l'équipe commence à tenir le quotidien sans que tout repose sur Emma.

Le vrai virage, il arrive maintenant. Le prochain lancement se construit sur le nouveau modèle, un socle de permanents qu'on pousse en continu et deux ou trois nouveautés par-dessus pour entretenir l'envie. C'est là qu'on va voir si la bascule prend vraiment.

Honnêtement, on est pas encore sorti d'affaire. On est à mi-chemin. Mais pour la première fois depuis deux ans, la courbe remonte, et on sait exactement pourquoi.